说到品牌战略的制订，有不少行之有效的方法论，今天结合 Niraj Dawar 的一篇文章来介绍其中的一种。拒绝润色，直接干货：
关于品牌战略，市场部门经常在两个目标中纠结，品牌的独特性（差异化/区分度）和品牌的代表性。所谓“代表性”就是当消费者想起一类产品时第一个跳入脑海的品牌是什么。例如饮料界的可乐，外卖界的饿了么，电商类的淘宝。代表性会带来巨大流量和优势，使品牌进入消费者的选择范围并作为消费者选择的参考产品，而独特性是赢得消费者选择的关键。但是代表性越高，往往意味着独特性越低。而独特性越高，往往也意味着代表性不足。
如何在这两个维度之间做一个平衡，是一门玄学。传统上市场部门通过品牌/产品定位分析来考察市场需求、品牌/产品的定位和差异化价值位点，进而确定市场战略。对于品牌的代表性，则使用另外的工具，例如分析市场份额、销售和毛利增长率来考察品牌在市场中的地位和代表性高低。如果可以将独特性和代表性放在同一个工具中分析，就可以更好地平衡两者之间的关系，找到最佳的市场策略结合点。
本文介绍的工具使用矩阵法，将独特性与代表性分别作为矩阵的两个维度放在一起分析。首先，分别评估品牌某个方面（如销售量，价位）的独特性和代表性，结果各自分为十个级别，作为横纵坐标绘制散点于矩阵中。然后将品牌的销售量或价位作为散点的直径绘制出气泡图。这个矩阵与气泡图的结合体就是我们要介绍的独特性-代表性矩阵，见下图。这个气泡图矩阵可以将消费者对品牌的感受与商业业绩有效连接起来。
对独特性和代表性的评估打分，可以使用各种常见的市场调查分析手段，例如外部问卷、德尔菲法，此处不多述。
正如一般矩阵类方法一样，散点分布区域可以划分为四个区域，分别是主流区域，边缘区域，非传统区域，和理想区域。
在一个比较成熟的市场中，主流品牌一般会表现出比较高的代表性和比较低的独特性。即品牌间的差异化较小，覆盖了主流的消费需求。此时以销售量为代表的业绩指标一般也较好。
在边缘区域的品牌，独特性不明显，做的是最常见的产品或服务，而且知名度不高，在市场中份额很少，往往靠低价策略生存。对品牌而言，这是一种非常不利的情况，要么做差异化，在独特性上寻求突破，要么加大推广，例如地推，拉高自己的市场份额。
在非传统区域的品牌，往往是一些非常小众的品牌，他们的独特性非常高，但还没有被大众接受，这种独特保证了他们的生存，但也限制了他们的发展。在中国，这样的品牌往往寻求借助一些特殊的机会来获得市场的认可，拉高自己的流行度，就是所谓的爆款。
进入理想区域，是所有品牌梦寐以求的目标。这个区域的品牌既拥有高度的独特性，也拥有高度的市场认可。这些品牌有时会选择自我限制销量以维持自己的市场地位，避免过度消耗自己的品牌优势。例如一线奢侈品，拥有无可替代的独特性，也拥有对消费者巨大的号召力。他们更多的考虑是，如何通过价格挑选自己的顾客，而不是如何使用打折获取更多的消费者。
关于独特性-代表性矩阵的用法：
- 评估品牌的定位策略。差异化往往是市场部门的“政治正确”，但如果其效果无法评估，就事倍功半。独特性-代表性矩阵可以帮助我们评估差异化策略的执行效果。
- 锁定竞争者。独特性-代表性矩阵把所有可能的对手对罗列在矩阵中，可以很好地帮助我们锁定竞争者和他们的当前状态。评估竞争者未来战略并做相应谋划。有时竞争者并不在你的细分市场里，而是在隔壁甚至楼下。
- 管理全球性品牌。在不同区域，品牌往往拥有不同的独特性和代表性。通过各区域的独特性-代表性矩阵首先可以了解品牌可能的潜力和短板。其次可以制订比较符合地区实际的KPI指标，避免“一刀切”。
- 管理品牌组合。随时跟踪自己的品牌在矩阵图中的位置，准确配置各个品牌的资源，调节各个品牌的战略位置，最优化品牌组合的业绩。
当使用 独特性-代表性矩阵 进行分析时，要注意：
- 品牌的独特性和代表性有区域性，要截取合适的地理/人群范围做分析。
- 主流品牌一般都会拥有较大的销售量，所以常常成为市场部门的重点目标，但主流品牌可以重塑市场主流风向的同时，也受制于市场主流风向。
- 边缘品牌往往采取低价策略抢夺主流品牌的市场，但成长成为主流品牌是一个长期过程，避免短期用力过猛，耗费过多实力导致无以为继。
- 边缘区域和非传统区域的品牌一般倾向于向主流区域发展，但不应忽略在特殊细分市场里直接向理想区域发展的机会。